สี่เสาหลักของการค้าปลีกใหม่

ตั้งแต่กลางปี ​​2000 ฉันได้โต้แย้งว่าผู้ค้าปลีกต้องหยุดคิดในแง่ของร้านค้าและยอมรับแนวคิดของระบบนิเวศแทน ครั้งแรกที่ฉันเขียนเกี่ยวกับแนวคิดใน นี้ งานวิจัยปี 2556 ก้าวไปข้างหน้าอย่างรวดเร็วสู่ปี 2016 และแจ็ค หม่า ประธานของอาลีบาบา ได้บัญญัติศัพท์คำว่า New Retail เพื่อแสดงให้เห็นว่าเขาและแดเนียล จาง ซีอีโอของอาลีบาบาและทีมงานของเขาจะสร้างระบบนิเวศของอาลีบาบาด้วยการผสานรวมออนไลน์และออฟไลน์ผ่านเทคโนโลยีเป็นครั้งแรก ในช่วงสามปีนับตั้งแต่ก่อตั้งคำศัพท์ดังกล่าว Alibaba ได้ขยายขอบเขตและความหมายของ New Retail แบบทวีคูณ เพื่อครอบคลุมวิถีชีวิต การสื่อสาร การแบ่งปัน การสร้าง การสอน การบริโภค และทำให้ง่ายต่อการทำธุรกิจทุกที่ New Retail คือความเป็นจริงใหม่ ไม่ว่าบริษัทจะต้องการยอมรับหรือไม่ก็ตาม (อย่าลืมชมคลิปวิดีโอจากภาพยนตร์ Moneyball ที่ส่วนท้ายของบทความนี้ เนื่องจากฉากนี้อธิบายบทสนทนาที่ฉันมีกับผู้บริหารอย่างถูกต้องแม่นยำเกี่ยวกับผลกระทบของ New Retail ที่มีต่อบริษัทของพวกเขา)

อเมซอน และ Walmart มีผลกระทบอย่างมากต่ออุตสาหกรรมค้าปลีกอย่างแน่นอน เช่นเดียวกับผู้ค้าปลีกเช่น Tesco, X5 Retail Group , Lazada และ เป้าหมาย เพื่อชื่อไม่กี่ อย่างไรก็ตาม อาลีบาบาเป็นบริษัทแรกที่กำหนดและก้าวไปข้างหน้าอย่างจริงจังด้วยการผสานรวมออนไลน์ ออฟไลน์ เทคโนโลยี และลอจิสติกส์อย่างสมบูรณ์ และเป็นบริษัทแรกที่นำทรัพย์สินทั้งหมดของระบบนิเวศของตนไปใช้ ได้แก่ การชำระเงินดิจิทัล โลจิสติก; B2C, B2B, D2C, B2B2C; คลาวด์คอมพิวติ้งและวิทยาศาสตร์ข้อมูล ฝ่ายการตลาด และการลงทุนในสภาพแวดล้อมอิฐและปูนเพื่อสร้างรูปแบบการขายปลีกใหม่ที่ถูกต้องตามกฎหมายของวิธีทำ เคลื่อนย้าย ขาย ซื้อและส่งมอบผลิตภัณฑ์ (ฉันได้เห็นโดยตรงว่าอาลีบาบาทำงานในฐานะบริษัทได้อย่างมีประสิทธิภาพเพียงใด เทคโนโลยี ความสามารถในการสร้างสรรค์นวัตกรรม และการขนส่งไม่เป็นสองรองใคร)

สิ่งที่ทำให้อาลีบาบามีเอกลักษณ์เฉพาะคือเริ่มเป็นผู้เล่นออนไลน์ที่ตระหนักถึงความสำคัญของรอยเท้าและประสบการณ์ทางกายภาพอย่างรวดเร็ว การเปลี่ยนแปลงทางกายภาพอย่างรวดเร็ว และการรื้อถอนผู้เผยพระวจนะเท็จของทุกช่องทางให้เป็นแบบอย่างและแนวคิดที่เป็นไปได้ Omni-channel เป็นแนวคิด 'ซอมบี้' ที่ถูกข้ามโดยโมเดล uni-channel เพิ่มเติมเกี่ยวกับเรื่องนี้ในบทความต่อไป (ในทางตรงกันข้าม Amazon และ Alibaba นั้น Amazon ได้เรียนรู้ถึงมูลค่าของร้านค้าปลีกที่มีหน้าร้านจริงด้วย ดังนั้นการเข้าซื้อกิจการของ อาหารทั้งหมด . ฉันคาดว่า Amazon จะสร้าง/เช่า/ซื้อร้านค้าเพิ่มเติมในอีกไม่กี่ปีข้างหน้า ร้านขายของชำมากถึง 2,150 แห่ง และร้าน Amazon Go ระหว่าง 3,000 ถึง 5,000 แห่ง คุณสามารถอ่านเกี่ยวกับมัน ที่นี่ .)

Michael Zakkour รองประธานฝ่ายกลยุทธ์เอเชีย การค้าปลีกรูปแบบใหม่ และดิจิทัลระดับโลกที่ Tompkins International มีน้ำใจเครือญาติในหัวข้อการค้าปลีก Zakkour และฉันทำงานร่วมกันมาหลายปีแล้ว และเรามักถูกอ้างถึงในหัวข้อการค้าปลีกในสื่อ Zakkour กับ Ashley Galina Dudarenok ผู้เขียนร่วมกำลังจะตีพิมพ์หนังสือเล่มล่าสุดของเขา การค้าปลีกใหม่: ถือกำเนิดในจีน ก้าวสู่ระดับโลก . ฉันนำเสนอแนวคิดบางส่วนจาก Zakkour ในบทความนี้ พร้อมกับคำแนะนำและความคิดเห็นของฉันเองในหัวข้อ New Retail ผู้เข้าร่วมเยี่ยมชมบูธของอาลีบาบาที่ CES 2019 ในวันที่ 10 มกราคม 2019ROBYN BECK / AFP / Getty Images

The Four C's

ความท้าทายที่ผู้บริหารมักพบคือการเรียนรู้แนวคิดใหม่มากพอที่จะทำให้ข้อมูลสามารถดำเนินการได้นั้นเป็นเรื่องที่ท้าทายมาก Zakkour ได้แก้ไขปัญหาโดยนำเสนอรายละเอียดอย่างขยันขันแข็งเพื่อช่วยให้ผู้บริหาร (และคนอื่นๆ) มีความเข้าใจในหัวข้อนี้มากขึ้น อ้างอิงจากซักกูร์:

หาก New Retail เป็นแบตเตอรี่ จะมีพอร์ทัลการชาร์จสี่แห่งที่ขับเคลื่อนโดย:

1. พาณิชย์ —สิ่งนี้มุ่งเน้นที่การสร้างและบูรณาการจุดสัมผัสการค้าปลีกออนไลน์ ออฟไลน์ และเสมือนจริงให้ได้มากที่สุดเพื่อสร้างความสะดวกสบายและทางเลือก รวมถึง 020, B2C, C2C, โซเชียลคอมเมิร์ซ และอื่นๆ

สอง. ดิจิทัล —นี่คือกาวที่เชื่อมต่อและชี้นำทุกอย่างในระบบนิเวศ และรวมถึงวิทยาศาสตร์ข้อมูล คลาวด์คอมพิวติ้ง AI เทคโนโลยีมือถือ ฟินเทค และการชำระเงินเสมือนจริง

3. โลจิสติกส์และซัพพลายเชน —ซึ่งรวมถึงการปฏิบัติตามอัตโนมัติ เทคโนโลยีลอจิสติกส์บนคลาวด์ โซลูชั่นข้ามพรมแดนและไมล์สุดท้าย โลจิสติกส์แบบกระจาย การวางแผนเชิงคาดการณ์ การมองเห็นสินค้าคงคลัง และในวันถัดไป วันเดียวกัน โซลูชั่นการเติมเต็มในชั่วโมงเดียวกัน

สี่. สื่อและความบันเทิง —เนื้อหาเป็นราชา และ New Retail ต้องการการไหลของมันอย่างต่อเนื่อง เนื้อหามีความสำคัญต่อการสร้าง 'การค้าปลีก' ที่ทำให้การช้อปปิ้งเป็นส่วนหนึ่งของไลฟ์สไตล์

แหล่งพลังงานทั้งสี่นี้เป็นสิ่งที่ทำให้ New Retail แตกต่างจากการค้าดิจิทัลแบบดั้งเดิม พวกเขาทั้งหมดมีความสำคัญเท่าเทียมกันและบูรณาการอย่างเต็มที่ การค้าออนไลน์ การค้าออฟไลน์ เทคโนโลยี ข้อมูล การขนส่ง บริการ และความบันเทิงทำงานร่วมกันเพื่อสร้างความเป็นจริงเชิงพาณิชย์ใหม่ทั้งหมด และเปลี่ยนกระแสคุณค่าสำหรับแบรนด์ ผู้ค้าปลีก ผู้บริโภค ผู้ให้บริการ ผู้ให้ความบันเทิง และนักการตลาดโดยพื้นฐาน

Zakkour กล่าวว่าร้านค้านั้นตายแล้ว มีอายุยืนยาว ซึ่งสะท้อนมุมมองของเขาว่าจุดเด่นที่สำคัญอีกประการหนึ่งของ New Retail คือการค้นพบใหม่ว่าสภาพแวดล้อมทางกายภาพ (ร้าน AKA) มีความสำคัญ เขาตั้งข้อสังเกตว่าการต่อสู้ระหว่างคลิกและก้อนอิฐสิ้นสุดลงแล้วและผู้ชนะที่ไม่คาดคิดคือ New Retail การคลิกได้ค้นพบจุดประสงค์ของร้านค้าที่ชาญฉลาด เชื่อมต่อถึงกัน และจินตนาการใหม่นั้นเป็นข้อได้เปรียบเชิงกลยุทธ์ และกลุ่มอิฐได้ค้นพบว่าร้านค้าแบบคงที่และไม่ใช่ระบบนิเวศไม่เพียงเป็นข้อเสีย แต่ยังเป็นเส้นทางสู่บทที่ 11

New Retail ขับเคลื่อนโดยวงจรความคิดเห็นที่ต่อเนื่องยาวนานของข้อมูลที่สร้างโดยผู้บริโภค ซึ่งเมื่อวิเคราะห์แล้ว จะเสนอคำแนะนำเฉพาะบุคคลสำหรับนักช็อปสำหรับผลิตภัณฑ์ที่พวกเขาต้องการและผลิตภัณฑ์ที่พวกเขายังไม่รู้ว่าต้องการ มันสร้างเส้นทางผู้บริโภคใหม่ ความคาดหวังใหม่และพฤติกรรมใหม่ มันทำให้เส้นแบ่งระหว่างสื่อ ความบันเทิง และการค้าปลีกไม่ชัดเจน มันเปลี่ยนวิธีการทำธุรกิจของเรา วิธีที่เราโต้ตอบกัน และวิธีที่เราเติมเต็มบ้านและชีวิตของเรา

ตาม Zakkour ทุกสิ่งทุกอย่างที่ประกอบขึ้นเป็นระบบนิเวศนั้นมุ่งเน้นไปที่การสร้างเอฟเฟกต์เครือข่ายและส่งมอบสี่ C สิ่งที่ผู้ค้าปลีกส่วนใหญ่ไม่สามารถส่งมอบได้ โดยเฉพาะอย่างยิ่ง Zakkour และฉันเห็นด้วยว่า Four C's มุ่งเน้นไปที่สิ่งต่อไปนี้:

► ความเป็นศูนย์กลางของผู้บริโภค

การให้ความสำคัญกับผู้บริโภคเป็นศูนย์กลางคือการใส่ความต้องการ ความต้องการ ความปรารถนา ความทะเยอทะยาน ความต้องการที่ไม่บรรลุผล และประสบการณ์ที่ไม่คาดคิดของผู้บริโภคเป็นศูนย์กลางของทุกสิ่งที่คุณทำ การเปลี่ยนแปลงครั้งใหญ่คือการเป็นองค์กรที่เน้นบริษัทเป็นศูนย์กลาง เป็นองค์กรที่เน้นผู้บริโภค หากคุณยังคงให้ผู้ถือหุ้น ผลิตภัณฑ์ ระบบเดิม และสงครามสนามหญ้าอยู่เหนือผู้บริโภค คุณจะอยู่ในโลกการค้าปลีกใหม่ได้ไม่นาน

► ความสะดวกสบาย

เสาหลักดั้งเดิมของการค้าปลีกทั้งหมด—ราคา การเลือก ความสะดวก และประสบการณ์—มีความสำคัญอย่างยิ่งต่อการค้าปลีกใหม่ แต่หนึ่งในนั้นคือ ความสะดวก ได้เพิ่มขึ้นเหนือสิ่งอื่นที่มีความสำคัญ ความสะดวกสบายขยายไปสู่ทุกแง่มุมของเส้นทางของผู้บริโภคในประเทศจีน ดังนั้นเมื่อคุณเข้าสู่ตลาดนี้ คุณกำลังให้บริการผู้บริโภคที่ได้รับการปรับเงื่อนไขให้คาดหวังความสะดวกสบายในทุกสิ่งที่พวกเขาทำ

► การปรับแต่ง

บริษัทที่เน้นผู้บริโภคให้ความสำคัญกับการปรับแต่งเป็นพิเศษและกำหนดให้เป็นศูนย์กลางของกลยุทธ์ของตน New Retail ต้องการการปรับแต่งผลิตภัณฑ์ บริการ ประสบการณ์และการเดินทาง

การระบุสิ่งที่ปรับแต่งได้อาจเป็นเรื่องยาก แต่คำอธิบายนี้อาจช่วยได้ ไม่ได้หมายความถึงความต้องการที่ล่วงเลยไปและความต้องการชั่วขณะของผู้บริโภคทุกคน หมายความว่าผู้บริโภคต้องการให้ผลิตภัณฑ์และจุดสัมผัสในการเดินทางของพวกเขาดูและรู้สึกเหมือนถูกสร้างขึ้นมาเพื่อพวกเขา ผลิตภัณฑ์บางประเภทที่เหมาะกับการปรับแต่ง ได้แก่ อาหารและเครื่องดื่ม เครื่องแต่งกาย สุขภาพและความงาม เครื่องสำอางและการดูแลร่างกาย

► ผลงาน

การอนุญาตให้ผู้บริโภคใช้เทคโนโลยี วงจรป้อนกลับ การสร้างเนื้อหา และโซเชียลมีเดีย มีส่วนสนับสนุนการเติบโตและความสามารถในการทำกำไรของแบรนด์ ผลิตภัณฑ์ บริการ ที่อยู่อาศัย (ประสบการณ์หน้าร้านจริง) หรือระบบนิเวศคือสิ่งที่มีส่วนร่วม ผลกระทบของเครือข่ายของระบบนิเวศเป็นตัวอย่างที่โดดเด่นที่สุดในการที่ผู้บริโภคมีส่วนสนับสนุนการเติบโตแบบทวีคูณ อเมซอนและอาลีบาบาคือตัวตนของพวกเขาในทุกวันนี้ เนื่องจากมีผู้ใช้จำนวนมากและความสามารถในการรวบรวมข้อมูลจากพวกเขา ทั้งสองบริษัทเป็นสถานที่แรกที่ผู้บริโภคจำนวนมากไปค้นหาผลิตภัณฑ์เนื่องจากมีผลิตภัณฑ์จำนวนมหาศาล ทั้งสองบริษัทอาศัยการให้คะแนน คำติชม และบทวิจารณ์จากผู้บริโภคเพื่อกำหนดรูปแบบการนำเสนอ ผู้เล่นรายใหญ่ใน New Retail เกือบจะสมบูรณ์แบบในศิลปะในการอนุญาตให้ผู้บริโภคกำหนดอนาคตของตนเอง

Uni-Channel ไม่ใช่ Omni-Channel

ในการหารือกับ Zakkour เป็นที่ชัดเจนว่าคุณลักษณะที่โดดเด่นของ New Retail คือการเน้นที่ uni-channel มากกว่า omni-channel Uni-channel ถูกกำหนดให้เป็นการรวมที่สมบูรณ์ของทุกช่องเป็นช่องเดียว กล่าวอีกนัยหนึ่ง ไม่ได้มุ่งเน้นที่ร้านค้าปลีก อีคอมเมิร์ซ หรือการค้าข้ามพรมแดน แต่ให้โฟกัสไปที่ .เท่านั้น พาณิชย์ Zakkour อธิบายเกี่ยวกับการค้าที่ดีขึ้น

ในฐานะที่ปรึกษา ฉันมักจะโต้เถียงกับลูกค้าว่าการทำการค้ารูปแบบใดรูปแบบหนึ่ง เช่น ร้านค้า ที่ค่าใช้จ่ายของการค้ารูปแบบอื่น เช่น ออนไลน์ เป็นสูตรสำหรับภัยพิบัติ ผู้บริโภคคาดหวังว่าผู้ค้าปลีกและแบรนด์จะมีอยู่ทั่วไปทุกหนทุกแห่ง ดังนั้นเมื่อลูกค้ามีความต้องการ แบรนด์หรือผู้ค้าปลีกจะสามารถตอบสนองความต้องการได้ตลอด 24 ชั่วโมงทุกวันไม่เว้นวันหยุด 365 วันต่อปี Uni-channel เป็นระบบนิเวศที่มุ่งเน้นความต้องการที่เพิ่มขึ้นของความสะดวกสบายและความพึงพอใจในทันทีของผู้บริโภค (ความสะดวกเท่ากับสินค้าคงคลังใกล้เคียงกับลูกค้ามากที่สุดหรือความพึงพอใจทันทีเป็นไปไม่ได้)

Zakkour ได้ค้นคว้าหัวข้อนี้อย่างละเอียดถี่ถ้วนและเชื่อว่า omni-channel (ซึ่งควรจะเป็นวิวัฒนาการของ multi-channel) เป็นแนวคิดที่ยอดเยี่ยมเมื่อห้าปีที่แล้ว ก่อนที่ New Retail จะเริ่มแสดงจากทฤษฎีสู่ความเป็นจริง แนวคิดเบื้องหลัง omni-channel คือการยอมรับว่าบริษัทต่างๆ จำเป็นต้องพิจารณาการผสมผสานระหว่างออนไลน์/ออฟไลน์ การขายปลีก/ค้าส่ง โดยตรงไปยังการดำเนินการและการขายที่อิงกับผู้บริโภค/ผู้จัดจำหน่าย และเพื่อให้แน่ใจว่าทั้งหมดนั้น วิ่ง ที่ประสิทธิภาพสูงสุด ปัญหาของ omni-channel คือ แชนเนลที่แตกต่างกันคือ ไม่เคยบูรณาการอย่างแท้จริง .

สี่ U's ของ Uni-Channel

New Retail โดยเฉพาะอย่างยิ่งตามแนวทางปฏิบัติของ Alibaba, JD.com, Tencent และผู้เล่นรายใหญ่อื่นๆ เช่น Walmart และ Amazon นั้นขึ้นอยู่กับการใช้งาน U’s ทั้งสี่ทั่วทั้งบริษัทและทั่วทั้งระบบนิเวศ พวกเขารวบรวมองค์ประกอบทั้งหมดที่จำเป็นสำหรับการดำเนินการตามกลยุทธ์ New Retail ที่ประสบความสำเร็จ อันที่จริง ฉันโต้แย้งว่าการลงทุนใน U สี่ตัวจะเป็นตัวกำหนดผู้ชนะและผู้แพ้ของการค้าปลีกในอนาคต หุ่นยนต์ส่งของ JD.com ข้ามถนนเมื่อวันที่ 12 พฤศจิกายน 2018 ในเมืองเทียนจิน ประเทศจีนVCG / VCG ผ่าน Getty Images

4 U คืออะไร? Zakkour เชื่อว่าเนื้อหาต่อไปนี้อธิบายวัตถุประสงค์และความจำเป็นของ 4 U ได้ดีที่สุดในการบรรลุระบบนิเวศแบบช่องเดียวที่แท้จริง:

► Unified Data Un

หากมีสิ่งหนึ่งที่ New Retail มุ่งเน้น นั่นคือการผสมผสานระหว่างออนไลน์และออฟไลน์เข้าเป็นหนึ่งเดียว สอดคล้องกัน ประสบการณ์ที่สะดวกสบายสำหรับผู้บริโภค นอกจากนี้ยังหมายถึงการรวมช่องทางและช่องทางออนไลน์และออฟไลน์ต่างๆ เข้าด้วยกันอย่างราบรื่น ไม่ใช่เรื่องเล็กและต้องการข้อมูลที่รวมเป็นหนึ่งเดียว บริษัทของคุณต้องมีโมเดลข้อมูลที่เป็นหนึ่งเดียว นี่อาจหมายถึงการยกเครื่องครั้งใหญ่ เช่น ที่คาร์ฟูร์ได้ดำเนินการเพื่อรวมศูนย์ข้อมูลในฐานข้อมูลประมาณ 50+ ฐานข้อมูล (ฉันไม่สามารถเน้นเรื่องนี้ได้มากพอ—บริษัทต่างๆ ไม่ควรต่อสู้กับแพลตฟอร์มไอทีของตน อย่าใช้เงินทุนอันมีค่าเพื่อพยายามรักษาระบบไอทีภายในองค์กรที่ไม่สามารถตอบสนองความต้องการของบริษัทหรือผู้บริโภคได้ ใช้กลยุทธ์การเอาท์ซอร์สและคลาวด์ เพื่อเร่งการใช้ประโยชน์จากเทคโนโลยีเพื่อสร้างความได้เปรียบในการแข่งขัน)

► ยูนิ-มาร์เก็ตติ้ง

Uni-Marketing ไม่ได้หมายความว่ามีเพียงวิธีเดียวในการทำตลาด มีเพียงข้อความเดียวที่เหมาะกับหรือเพียงวิธีเดียวในการฟังและพูดคุยกับผู้บริโภค การตลาดแบบครบวงจรกำลังสร้างความสามารถในการรวบรวมข้อมูลจากผู้บริโภคทั่วทั้งระบบนิเวศ และใช้วิทยาศาสตร์ข้อมูลและการวิเคราะห์เชิงคาดการณ์เพื่อให้แน่ใจว่าผลิตภัณฑ์ที่เหมาะสมจะอยู่ในตำแหน่งที่ถูกต้องต่อหน้าผู้คนที่เหมาะสมในเวลาที่เหมาะสม มันเกี่ยวกับการรับรองประสิทธิภาพสูงสุดในแง่ของการไหลของข้อมูล การไหลของสินค้าคงคลัง การไหลของเงิน และการไหลของข้อความ

► ยูนิ-โลจิสติกส์

เป็นที่น่าสังเกตว่าบริษัทที่ใหญ่ที่สุดและประสบความสำเร็จมากที่สุดในโลกบางแห่งได้ทำให้ซัพพลายเชนและลอจิสติกส์มีความได้เปรียบทางการแข่งขัน ไม่ใช่แค่หน้าที่ ในการทำเช่นนี้ หลายคนได้พัฒนาระบบภายในใหม่และจัดการกับซัพพลายเชนทั่วโลก ระดับภูมิภาค ระดับประเทศ ระดับจังหวัด ในเขตเทศบาล ระดับท้องถิ่น และระดับภูมิภาค

จนถึงขณะนี้ JD.com ได้กำหนดมาตรฐานทองคำสำหรับความเป็นเลิศด้านการขนส่งและการปฏิบัติตามข้อกำหนดในจีน ผู้บริโภค แบรนด์ และพันธมิตรต่างให้คะแนน JD ว่าเป็นการให้บริการเติมเต็มที่ดีที่สุดและสมบูรณ์ที่สุด โลจิสติกส์เป็นข้อได้เปรียบในการแข่งขันที่สำคัญของบริษัท มีโกดังสินค้าไร้คนขับที่หุ่นยนต์ทำงานทั้งหมด และอยู่ในขั้นสูงในแง่ของการทำโดรนและการส่งมอบหุ่นยนต์ให้เป็นจริง อาลีบาบากำลังปิดช่องว่างอย่างรวดเร็วด้วยการลงทุนครั้งใหญ่ในการปรับปรุง Cainiao Logistics Network .

(เพื่อความเป็นธรรม ผู้ค้าปลีกและแบรนด์ส่วนใหญ่ไม่สามารถทำซ้ำสิ่งที่ Alibaba, Amazon หรือ Walmart สร้างขึ้นได้ ฉันขอแนะนำให้บริษัทต่างๆ ใช้ประโยชน์จากผู้ให้บริการด้านลอจิสติกส์แบบกระจายที่มีระบบนิเวศน์เทคโนโลยี โลจิสติกส์ การตลาด คลาวด์คอมพิวติ้ง และอีคอมเมิร์ซ/ ความเชี่ยวชาญด้านดิจิทัลเพื่อให้บรรลุเป้าหมายของ New Retail)

► ยูนิเทคโนโลยี

Uni-technology ไม่ได้หมายความว่าจะมีเทคโนโลยีเดียวที่จะควบคุมพวกเขาทั้งหมด มันเกี่ยวกับการใช้ประโยชน์จากเทคโนโลยีที่หลากหลายเพื่อจุดประสงค์เดียวที่รวมเอาผู้บริโภคเป็นศูนย์กลาง

โซลูชันเทคโนโลยีแบบรวมศูนย์ไม่ควรต้องใช้เงินทุน เวลา หรือทรัพยากรมากเกินไป และสิ่งสำคัญคือต้องแยกส่วนออกจากกัน ด้วยวิธีนี้ พวกเขาสามารถสร้างขึ้น ถอด และปรับเปลี่ยนได้อย่างง่ายดาย บริษัทในประเทศจีนต้องเข้าใจอย่างชัดเจนว่าองค์ประกอบใดบ้างที่จะจ้างภายนอก และองค์ประกอบใดบ้างที่จะสร้างและดำเนินการภายใน

โลจิสติกส์แบบกระจาย: The Next Big Thing

หัวข้อหลักของการสนทนาระหว่าง Zakkour กับฉันสำหรับบทความนี้คือความจริงที่ว่าจีนยังนำหน้าประเทศอื่นๆ ในโลกในการดึงผลิตภัณฑ์ให้ใกล้ชิดกับผู้บริโภคมากขึ้น สิ่งนี้ต้องการฐานโลจิสติกส์ที่ดำเนินการไปข้างหน้าและการปฏิบัติตามหลายฐานในพื้นที่เขตเมืองที่หนาแน่น ในวันถัดไป วันเดียวกัน การจัดส่งแบบออนดีมานด์ในชั่วโมงเดียวกันสามารถทำได้ในประเทศจีน เนื่องจากความมุ่งมั่นที่ผู้ประกอบการรายใหญ่ได้ทำไว้ในด้านการขนส่งแบบไฮเปอร์โลจิสติก Zakkour กล่าวว่า New Retail เป็นโลกที่ความคาดหวังของผู้บริโภคนั้นมีความหลากหลาย กลยุทธ์ห่วงโซ่อุปทานและโลจิสติกส์แบบบูรณาการเป็นสิ่งจำเป็น ผู้บริโภคทั่วโลกคาดหวังความพึงพอใจในทันที บริษัทที่ไม่สามารถตอบสนองความต้องการของพวกเขาจะถูกแทนที่ด้วยบริษัทที่สามารถทำได้

ความท้าทายสำหรับผู้ค้าปลีกส่วนใหญ่และหลายแบรนด์คือห่วงโซ่อุปทานของพวกเขาได้รับการออกแบบมาเพื่อจัดส่งพาเลทจากศูนย์กระจายสินค้าไปยังร้านค้าหรือศูนย์กระจายสินค้าขายปลีก เทียบกับการดึงและจัดส่งกรณีไปยังตลาด (B2B) เช่น Amazon หรือหน่วยดึงผลิตภัณฑ์จากกล่องและการจัดส่ง หน่วยโดยตรงกับผู้บริโภค (DTC) ห่วงโซ่อุปทานเป็นจุดอ่อนของ Achilles ในหลายบริษัท แต่โดยเฉพาะอย่างยิ่งสำหรับสินค้าอุปโภคบริโภค (CPG) และบริษัทอาหารที่ต้องการจัดส่งผลิตภัณฑ์ไปยังลูกค้าโดยตรง (Kraft Heinz, Mondelez, General Mills, P&G, Conagra, Unilever และบริษัทอื่น ๆ อีกมาก ล้วนมีศักยภาพในการออกแบบและนำกลยุทธ์ DTC ไปใช้ แต่ห่วงโซ่อุปทานและระบบของพวกเขาไม่สามารถ DTC ได้ นอกจากนี้ บริษัทที่ฉันจดทะเบียนยังไม่รวม ไม่มีความชำนาญด้าน DTC แต่มีความเชี่ยวชาญด้านการขนส่งพาเลท ต่างกันมาก)

ตัวอย่างในโลกแห่งความเป็นจริงของบริษัทที่ต้องยอมรับและยอมรับความเป็นจริงของ New Retail คือ บริษัท Kellogg ซึ่งฉันค้นคว้าในปี 2018 และต้นปี 2019 โดยเป็นส่วนหนึ่งของการทบทวน CPG และบริษัทด้านอาหารทั่วโลก และการขาดความสามารถด้านอีคอมเมิร์ซและ DTC Kellogg มีความปรารถนาที่จะเพิ่มรายได้/ส่วนแบ่งการตลาด และอีคอมเมิร์ซเป็นสิ่งจำเป็นเชิงกลยุทธ์ อย่างไรก็ตาม จากการวิจัยของ Kellogg ฉันพบว่าบริษัทอ้างว่ารายได้จากการขายผลิตภัณฑ์ในตลาดกลาง (Amazon, Alibaba) เป็นรายได้อีคอมเมิร์ซ ฉันไม่เห็นด้วย. ฉันเชื่อว่ารายได้สามารถอ้างสิทธิ์เป็นรายได้อีคอมเมิร์ซได้ก็ต่อเมื่อผู้บริโภคซื้อผลิตภัณฑ์โดยตรงจาก Kellogg และในทางกลับกัน Kellogg จะจัดส่งสินค้าไปยังลูกค้าโดยตรง การใช้การตีความนี้ Kellogg แทบไม่มีรายได้จากอีคอมเมิร์ซเลย ในความเห็นของที่ปรึกษาที่ทำงานให้กับ Kellogg ที่ฉันคุยด้วย ต้องใช้เวลาหลายปีกว่าที่ Kellogg จะสามารถจัดส่งพัสดุภัณฑ์ไปยังผู้บริโภคได้โดยตรง เนื่องจากบริษัทขาดห่วงโซ่อุปทานและระบบที่จำเป็น ฉันเห็นด้วย.

นอกจากนี้ เช่นเดียวกับบริษัท CPG และอาหารอื่นๆ ผลิตภัณฑ์ของ Kellogg สามารถพบได้บนชั้นวางของร้านขายของชำกว่า 38,511 แห่ง ร้าน Walmart มากกว่า 5,000 แห่ง บนตลาดซื้อขายต่างๆ และในร้านสะดวกซื้อมากกว่า 155,000 แห่ง คำถามเชิงตรรกะที่ควรถามคือ: อีคอมเมิร์ซเหมาะสมสำหรับ Kellogg หรือไม่ ใช่ มันเป็นเช่นนั้น แต่เพื่อให้บริษัทประสบความสำเร็จ คำถามยากๆ บางอย่างจะต้องได้รับคำตอบ ตัวอย่างเช่น:

• เราจะขายผลิตภัณฑ์ของเรามากขึ้นได้อย่างไร? เราจะเก่งด้านการค้าได้อย่างไร? ระยะเวลา. หยุดเต็มที่
• ลูกค้าของเราต้องการมีส่วนร่วมกับเราอย่างไร? แพลตฟอร์มใดเหมาะสมที่สุดสำหรับการจัดการการค้าทั้งหมด?
• จากความพร้อมของผลิตภัณฑ์ในร้านค้าปลีก อะไรคือกลยุทธ์อีคอมเมิร์ซที่เหมาะสมที่สุดในการสร้างมูลค่าให้กับลูกค้า เนื่องจากเราไม่มีระบบภายในองค์กร กลยุทธ์การเอาท์ซอร์สที่เหมาะสมที่สุดของเราคืออะไรคำถามเหล่านี้เป็นคำถามสำคัญสำหรับ Kellogg และบริษัทอื่นๆ ที่มีสินค้าที่หาซื้อได้ง่ายในร้านค้าปลีกลูกค้าของ Kellogg อาจไม่ต้องการซื้อซีเรียลหรือขนมรสเค็มทางออนไลน์เป็นผลิตภัณฑ์แต่ละรายการ แต่บริการสมัครสมาชิกรายเดือนซึ่งลูกค้าสามารถปรับแต่งการเลือกผลิตภัณฑ์ที่จัดส่งในขนาดแพ็คเกจเฉพาะอีคอมเมิร์ซอาจทำงานได้ดีสำหรับ KelloggKellogg ควรประเมินการเข้าซื้อกิจการของบริษัทเช่น SnackNation , Byte Foods , อาหารไอคอน และ/หรือ ปัจจัย 75 เพื่อช่วยให้ Kellogg เพิ่มคุณค่าโดยตรงต่อผู้บริโภคและเข้าสู่หมวดหมู่ใหม่ เช่น การจัดส่งอาหารปรุงสำเร็จสำหรับมื้อเช้า มื้อกลางวัน และมื้อค่ำKellogg ยังต้องพัฒนาการซื้อกิจการให้ดียิ่งขึ้นด้วย ฉันแนะนำให้ Kellogg ซื้อ Quest Nutrition และ/หรือ CytoSport ผู้ผลิต Muscle Milk ในปี 2560 แต่ Kellogg จ่ายเงินเกินเพื่อซื้อ RxBar ซึ่งเป็นบริษัทที่ผลิตแถบโปรตีน แต่มีข้อ จำกัด อย่างมากในการเข้าสู่หมวดหมู่ใหม่หรือสร้างใหม่ สินค้า. (ในกลุ่มโฟกัสที่ฉันดำเนินการเกี่ยวกับผลิตภัณฑ์โภชนาการ ผู้เข้าร่วมหลายคนเข้าใจผิดว่า RxBar เป็นสบู่ก้อนหนึ่งโดยดูจากลักษณะของกระดาษห่อหุ้ม)
• กลยุทธ์ห่วงโซ่อุปทานและโลจิสติกส์ที่เหมาะสมที่สุดเพื่อตอบสนองความต้องการคืออะไร? ห่วงโซ่อุปทานของเรามุ่งเน้นไปที่พาเลทสำหรับการขนส่ง เราไม่สามารถจัดส่งแต่ละหน่วยได้ เราควรจ้างซัพพลายเชนและลอจิสติกส์จากภายนอกหรือไม่?
• ถ้าเราจ้างซัพพลายเชนและลอจิสติกส์จากภายนอก เราจะลดค่าใช้จ่ายและความซับซ้อนได้มากน้อยเพียงใด เราสามารถเร่งความสามารถในการเพิ่มยอดขายสูงสุดได้มากน้อยเพียงใด ตัวเลือกเชิงกลยุทธ์มากที่สุดสำหรับ Kellogg คืออะไร?

(ฉันไม่ได้เลือก Kellogg Kraft Heinz, Mondelez, Conagra, General Mills, Unilever, P&G และบริษัทอื่น ๆ อีกมากมายอยู่ในตำแหน่งที่คล้ายคลึงกัน ฉันอยู่ในบันทึกว่า Kellogg มีศักยภาพมหาศาล คุณสามารถอ่านเพิ่มเติมเกี่ยวกับสิ่งที่ ฉันแนะนำ Kellogg ควรทำในนี้ บทความ .)

เพื่อป้องกัน Kellogg บริษัทเข้าใจดีว่าจำเป็นต้องปรับปรุงในหลาย ๆ ด้านขององค์กร บริษัทกำลังดำเนินการตามกลยุทธ์การฟื้นตัวที่เรียกว่า' ปรับใช้เพื่อการเติบโต '.อย่างไรก็ตาม จากการทบทวนโปรแกรมของฉัน ฉันกังวลว่ามีการให้ความสำคัญไม่เพียงพอกับความสำคัญของการสร้างระบบนิเวศของช่องทางแบบบูรณาการ แหล่งข้อมูลหลายแห่งยืนยันกับฉันว่า Kellogg ขาดความสามารถของซัพพลายเชนบางอย่างเกี่ยวกับอีคอมเมิร์ซ และซัพพลายเชนมุ่งเน้นไปที่พาเลทสำหรับการขนส่งเป็นหลัก ไม่ใช่กรณีและแต่ละหน่วย นอกจากนี้ Kellogg ยังขาดความสามารถด้านไอทีมากมายที่จำเป็นสำหรับอีคอมเมิร์ซ กระแสเงินสดยังเป็นสิ่งที่ท้าทายสำหรับบริษัท

โดยรวมแล้ว คำแนะนำของฉันคือ Kellogg ควรคิดใหม่เกี่ยวกับการลงทุนในโครงการไอทีและซัพพลายเชน และแทนที่จะให้ความสำคัญกับการเอาท์ซอร์สในซัพพลายเชน ลอจิสติกส์ การขนส่ง และไอที ให้กับผู้ให้บริการด้านลอจิสติกส์แบบกระจายตัวให้มากที่สุด Kellogg ต้องมีเลเซอร์โฟกัสในการปรับปรุงระดับของเงินทุนหมุนเวียน หากไม่มีกระแสเงินสดที่ดีขึ้น Kellogg ก็ประสบปัญหาร้ายแรงเนื่องจากไม่มีเงินสดเพื่อใช้ในการเปลี่ยนแปลง แง่มุมของการเอาท์ซอร์สของซัพพลายเชนและไอทีควรมีความสำคัญเป็นอันดับแรก หากทำอย่างถูกต้อง Kellogg's ยังสามารถเติบโตได้ แต่ต้องใช้เงินทุนน้อยกว่า

ในกรณีของ Kellogg (และบริษัทอื่นๆ อีกมากมาย) ขอแนะนำให้ใช้กลยุทธ์ด้านลอจิสติกส์แบบกระจายซึ่งเครือข่ายของจุดสต๊อกสินค้าล่วงหน้าจะผลักดันสินค้าคงคลังให้ใกล้ชิดกับลูกค้ามากขึ้น Kellogg สามารถทำสัญญากับผู้ให้บริการโลจิสติกส์แบบกระจายกับเครือข่ายศูนย์กระจายสินค้า (DC) และศูนย์ปฏิบัติตามข้อกำหนด (FCs) ตลอดจนความเชี่ยวชาญในทุกด้านของการพาณิชย์และโลจิสติกส์ เพื่อช่วยเร่งให้เกิดระบบนิเวศการค้าปลีกแบบใหม่ ผู้ให้บริการโลจิสติกส์แบบกระจายยังมีแพลตฟอร์มที่จำเป็นสำหรับห่วงโซ่อุปทานและโลจิสติกส์ การขนส่ง การค้าปลีก อีคอมเมิร์ซ และการเข้าถึงผู้บริโภคโดยตรง กลยุทธ์ดังกล่าวจะช่วยให้ Kellogg สามารถมุ่งเน้นไปที่สองประเด็นที่สำคัญที่สุดต่อความต้องการ นั่นคือ การผลิตและการวางแผนกำลังการผลิต (จากการวิจัยพบว่า ทอมป์กินส์ เป็นทรัพยากรที่บริษัทสามารถติดต่อเพื่อหารือเกี่ยวกับการกระจายโลจิสติกส์ได้)

อนาคตของการค้าปลีกใหม่